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战略优先!公司想要领先于市场,该如何布局?

时间:2020-02-19 13:02:39

2020年突如其来的疫情给很多企业带来了困难,同时也带来了一些机遇。可以预见的是,在疫情结束之后,很多行业以及其中的企业都面临洗牌和战略调整。


而一个企业想要在疫情过后迅速走出困难、盈利乃至占领市场,公司的战略分析与战略选择就是首要且关键的问题。


从根本上来说,公司战略决定了公司发展的大方向。方向错了,做的越多,可能错的越多,甚至导致公司失败或破产。因此,对于公司股东及经营管理层而言,首要且关键的问题就是制订清晰、正确的战略,为公司未来发展明确大的方向。


那在制定战略时应该考虑什么呢?会计学博士、国泰君安投行内核负责人许业荣先生有如下心得,以下,enjoy:



01 公司战略简述


战略是和战术相对应的名词,现代管理学认为公司战略是一个自上而下的整体性规划过程,是公司在市场竞争环境中为谋求生存和发展而从全局考虑谋划实现长远性、全局性目标的规划。战术只是实现战略的手段之一。


正如《定位》中说的:今天很多商业界的领先者都忽视战略,而重视战术。对于企业而言,这是极其危险的错误。你要在开战之前认真思考和确定战略,才能赢得战役的胜利。


就笔者个人观点而言,一个公司战略必须清楚地回答以下几个核心问题:


第一,  公司决定是否要进入某个行业或领域;


第二,  公司在某个行业或某个领域面临的竞争格局如何;


第三,  面对这些竞争格局,公司应该采取什么竞争策略来推动公司取得更好的发展。




02 行业选择:坚持正确的方向


关于第一个问题,公司决定是否要进入某个行业或某个领域,这个问题看起来简单,很多人单纯地就看这个行业或这个领域是否赚钱,或者看什么行业或什么领域是当前的热点


比如最近所谓区块链、比特币火得一塌糊涂,很多公司就蠢蠢欲动,甚至迫不及待地就标榜自己拥有什么区块链技术,运用区块链技术取得了什么成果。


但是,区块链技术的真正实际产业运用,至少到目前并没有什么实际能落地的东西出来,有的仅仅是到处宣讲的理念、理论而已。现在区块链、比特币似乎变成了炒作噱头。


我们给公司的非常明确的建议就是,在公司决定是否要进入某个行业或某个领域时,要清楚的回答以下两个问题:


1. 是否符合未来趋势


在市场竞争日益激烈的当下,企业家必须要具备洞察未来趋势的远见。否则,方向就可能是错误的。而一旦方向错误,做的越多,错的越多。


2015年5月19日,国务院正式印发《中国制造2025》(国发〔2015〕28号),提出了包括新一代信息技术产业、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、农机装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械10个重点领域;


有意思的,美国也发布了一份长达35页的《2016~2045年新兴科技趋势报告》,明确了20项最值得关注的科技发展趋势:物联网、机器人与自动化系统、智能手机与云端计算、智能城市、量子计算、混合现实、数据分析、人类增强、网络安全、社交网络、先进材料、先进数码设备、太空技术、新型武器、合成生物科技、增材制造、食物与淡水科技、能源、医学、对抗全球气候变化。


2. 是否做好了进入某个行业或领域的准备


我们调研了市场上能见到的大部分风险管理的失败案例,个性问题千差万别,但共性问题就是两个,一是贸然进入自己不熟悉、不擅长的领域;二是对风险管理的漠视


从这个角度出发,公司决定要进入某个行业或某个领域,一定要反问自己一句,是否做好了进入某个行业或某个领域的准备:


包括是否对这个行业或领域熟悉或做了充分的调研;


是否有足够的人才和技术储备;


是否能够应对这个行业或领域的各种冲击。


当然,考虑到机会可能瞬间即逝,公司如果未做好充分准备,就一定要培养自己的学习能力和应变能力,在干中学,在学中干,争取在最短的时间内成为行业或领域的卓越者。




03 竞争格局分析:波特五力模型


关于公司竞争格局分析,市场上已经有很多经典模型和理论的著作。


例如,波特五力模型、SWOT分析、PEST分析等。这其中,“竞争战略之父”迈克尔·波特的波特五力模型是众多商学院工商管理课程都必须介绍的内容。


我们这里只是简要把波特五力模型做一个介绍,后续在此基础上谈一谈我们关于公司竞争格局分析的看法和观点。


在《竞争战略》《竞争优势》两本书中,波特从五个竞争作用力(force)的角度对公司面临的竞争格局做了相应的分析,如下图所示:


1. 供应商:任何一个公司都必须清楚地意识到行业中其现有的竞争者有哪些,公司相对现有行业供应商而言的优势和劣势在什么地方。这是最基本的分析。


2. 潜在进入者:任何一个行业,如果产品或者服务的毛利率、收益率足够高的话,一定会有资本觊觎。因此,对于任何一家公司而言,如果在一段时间内获取了较高的收益率,一定要思考如何构建自己的“护城河”或者竞争壁垒,包括资金、技术(专利)、人才、政策等,导致新的进入者即便要进来,也要花费较高的转换成本(switching costs)。


而且这个“护城河”要足够深,竞争壁垒要足够高,这样潜在进入者基本上看到就知难而退了。例如,目前所有互联网公司的竞争战略选择都一样,就是先把用户数做大。


3. 替代品:任何一个行业或者公司即便在巅峰时期也一定要深刻思考是否存在对本行业或者公司的颠覆性产品或者服务。他们需要居安思危,因为一旦公司的产品或者服务可能被替代,那真的是颠覆性的,也是最致命的。


4. 客户的议价能力:公司相对客户越强势,在定价方面就越有发言权,盈利能力也越有保证。但是,如何构建公司对客户的议价能力呢?这里面又有很多因素要考虑:


例如,你的产品相对其他公司的产品是否具有足够的差异性(品牌辨识度、功能、使用体验等),让客户就只愿意买你的产品,哪怕你定很高的价格都无所谓。


典型的如苹果手机等电子产品,在巅峰的时候,消费者购买苹果产品根本没有讨价还价的能力,通宵熬夜排队等着购买苹果手机的比比皆是,消费者都以手持最新款苹果手机为荣,网上甚至出现了贪慕虚荣者“卖肾买苹果手机”的“爆炸”新闻。


反之,如果公司提供的产品或者服务是通用型的,市场上能够提供此类产品或者服务的公司足够多,客户的选择余地很大的话,公司面对客户基本没有任何议价能力。


还有,公司客户的集中度如何。如果一家公司的客户数量是有限的,那么如果某个客户突然不采用你的产品或者服务,公司的业绩就可能面临断崖式的崩塌。


5. 供应商的议价能力:对客户的议价能力高,可以使公司将产品或者服务的价格可以定的高一些;而对供应商的议价能力高,公司产品或者服务的成本就可以更低一些。两者的有机结合可以贡献更高的毛利率,即更高的盈利能力。


基于对上述五个竞争作用力的分析以及对外部市场环境、行业周期等的分析,波特指出公司可以采取以下三种竞争战略:


成本领先(overall cost leadership):公司应充分考虑固定成本和变动成本的区别,建立有效生产规模,形成规模经济,同时严格控制各项成本与费用,使得自己的产品成本低于竞争对手,并获得相对竞争对手较高的收益率。这种战略适用于占有较高市场份额的公司,但这种战略前期需要较大的投资金额以达到一定的生产规模。


差异化(differentiation):公司凭借自身的技术优势和管理优势,构建在行业内具有独特性或创新性的东西,比如产品设计、品牌、营销、技术、售后服务等,从而在客户心中建立起差异化的辨识度和忠诚度。


聚焦(focus)公司采取聚焦战略并不是指对市场进行通吃,而是指紧紧围绕某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个区域的市场。例如,在很多城市的小区周边或写字楼旁边出现了越来越多的24小时不打烊便利店。




04 传统模型赶不上变化,怎么办?


在上一部分我们简要介绍了波特提出的竞争优势与竞争战略,虽然其中包含了实质性的对策,但是在环境越来越复杂、变化越来越快的今天,这个框架面临着诸多挑战。


公司在制订战略时,可以采取各种传统竞争格局分析方法和模型,但在这个幂次法则主导的社会,公司战略制订者必须重点考虑的一个核心因素就是不断变化且变化速度日渐加快的环境,必须将“变化”作为战略的一个重要考量因素,并作为战略制订的永恒背景。


我们其实很难建议公司在这样日益加速度变化的市场中采取什么明确的竞争战略,但以下几点实际上是可以给出明确建议的:


1. 提升战略应变力


要有效应对不断变化且变化速度不断加快的市场环境,公司必须不断探索并构建自身的战略应变力。


提升战略应变力:公司必须不断探索并构建自身的战略应变力。体现在如下几个方面:


1) 进一步构建跨业务、跨部门、跨区域的协同机制:传统分为市场、行业、产品领域的公司内部明确分工在未来显然不合时宜,公司必须构建跨业务、跨部门、跨区域的协同机制,这是所有公司应对未来市场环境变化最强大的战略应变力,也是未来公司实现不断跨越发展及弯道超车的柔性实力。


2) 建立更为灵活的组织架构及非正式交流机制:与有效的业务协同机制相配套,公司在管理架构上也要相对做出一定的调整。对于创新业务甚至是稍纵即逝的业务机会,如果还套用传统“一个萝卜一个坑”的模式,就明显会降低业务开拓效率。


这时可采取更为灵活的事业部管理机制,强调事业部下各团队、成员的单兵作战能力,更好地激发团队的“狼性”精神,更灵活地应对市场需求及变化;与此相配套,公司可以通过多种手段建立组织之间的非正式交流机制以提高效率。


3) 探索战略创新项目机制:市场环境及业务机会的剧烈变化,要求我们探索并建立有效的战略创新项目机制,这也是提升战略应变力的核心要求。对于快速决策,可以从以下四个方面快速入手:


①战略创新项目的核心优势与风险点;


②战略创新项目的财务与业绩预测;


③战略创新项目的战略假设,即为使该项目达到预期效果必须具备的特定基础前提和要素;


④针对战略创新项目的救济措施及退出机制(应考虑战略创新项目的内在风险)。


2. 夯实战略定力(价值观)


战略应变力是为应对外部环境变化挑战而必须逐步培养的核心能力。但是,一家公司要成为百年老店,显然还是要有一些内在核心或者最基础性的内涵。无论外部环境怎样大风大浪,公司核心在,内涵不变,也不能丢。战略定力就是公司的核心价值观。全球投资银行巨头高盛在各个场合不遗余力地宣传它的十四条业务原则(business principle),这就是高盛的文化与核心价值观,也是使高盛能够经历多次金融危机屹然不倒的战略定力。


公司价值观具有相对稳定性,能够拉近公司与客户之间的距离,为公司应对环境的剧烈变化提供巨大的包容力和坚实的基础


3. 寻找明确的定位


全球最顶尖的营销战略家、定位理论和营销战理论的奠基人杰克·特劳特(Jack Trout)提出了“定位”理论,被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。“定位”理论简而述之就是要在顾客心中实现差异化。当你面临诸多竞争对手时,必须提供(心智上的)差异,从而让顾客选择你而不是别人。


比如,吃烤鸭就上全聚德,怕上火喝王老吉,困了累了喝红牛;阿里巴巴等于电商,腾讯等于即时通信,百度等于搜索,滴滴等于专车,喜之郎等于果冻,香飘飘等于奶茶等。


任何一家公司都必须在成立之初和业务的逐步开展中,不断探索并最终明确自己的定位是什么。围绕定位我们必须思考的是,当市场想到我们公司的时候,脑袋里下意识蹦出的关键特征词是什么?


我们开展任何一项业务都必须考虑给客户提供什么样的“附加值”,如何让客户坚定地选择我们的产品或服务,而不是简单地凭借收费的高低来抉择——这就是每家公司必须反复思考的“定位”


4. 构建核心能力


1990年,普拉哈拉德和加里·哈默尔在《哈佛商业评论》的《公司的核心竞争力》里指出, “核心竞争力”是“在一个组织内部经过了整合的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”,它是一个企业所特有的、能够长期获得竞争优势的能力,并且难以被竞争对手复制和模仿。


据个人总结,核心竞争力有以下几个特点


①内生性:外因可能会提供更为有利的环境,但企业的核心竞争力一定是内源性的,其根源在于企业内部对外部环境的积极反应。


②能够为客户带来明确的价值效应或卓越用户体验。


③难以被竞争对手复制和模仿。


④核心竞争力的实现离不开良好的企业文化,需要有培育核心竞争力的制度环境与机制保障。


以上,希望能给你带来帮助,同时也祝福你的企业能够挺过难关。


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